Avant d’agir sur les RPS : 10 questions pour comprendre la situation de travail

Lorsqu’une équipe se tend, que l’absentéisme augmente, que les erreurs se répètent ou qu’un manager semble « ne plus tenir », la tentation est forte de chercher immédiatement une solution : former, médiatiser, réorganiser, écouter, enquêter ou lancer un questionnaire.

Le problème est qu’un même signal peut correspondre à plusieurs situations de travail différentes. Avant d’agir sur les risques psychosociaux (RPS), il faut donc transformer le signal en question d’analyse : que se passe-t-il concrètement, pour qui, dans quelles conditions et depuis quand ?

Pourquoi ne pas partir directement de la solution ?

L’INRS rappelle qu’il n’existe pas de solution toute faite en matière de RPS : les facteurs diffèrent selon l’entreprise et la situation, et la prévention collective doit être centrée sur le travail et son organisation. Consulter la démarche de prévention RPS de l’INRS.

Cette idée est simple mais exigeante : une plainte, un conflit, une fatigue ou un indicateur RH ne constituent pas à eux seuls une explication. Ils signalent qu’une situation mérite d’être examinée. Le ministère du Travail rappelle également que les facteurs de RPS peuvent concerner l’intensité du travail, les exigences émotionnelles, l’autonomie, les rapports sociaux, les conflits de valeurs et l’insécurité socio-économique. Voir les repères du ministère du Travail.

Le diagnostic différentiel consiste donc à conserver plusieurs hypothèses suffisamment longtemps pour éviter qu’une première interprétation devienne automatiquement la cause officielle.

Les 10 questions à examiner avant de choisir une action

1. Quel est le signal de départ ?

Décrivez d’abord ce qui est observable : des départs, des arrêts, des conflits, des retards, des erreurs, un retrait de certains salariés, une surcharge ressentie, des changements de comportement ou une difficulté à tenir les objectifs.

Un signal peut être important sans être spécifique. Par exemple, une hausse d’absentéisme peut être liée à des causes multiples ; un conflit peut avoir une dimension relationnelle et une dimension organisationnelle ; un manager qui reprend tout le travail peut manquer de délégation, mais aussi compenser un écart durable entre objectifs et ressources.

2. Depuis quand la situation a-t-elle changé ?

La chronologie aide à sortir des explications générales. Que s’est-il passé avant l’apparition du problème : changement de logiciel, réorganisation, départ d’un collègue expérimenté, nouvelle activité, modification d’objectifs, fusion d’équipes, hausse de la demande, évolution des horaires ?

Une difficulté ancienne qui s’aggrave et une difficulté apparue brutalement après une transformation ne se travaillent pas de la même manière.

3. Qui est concerné — et qui ne l’est pas ?

Il faut chercher la distribution de la difficulté. Touche-t-elle tout le service, un métier, une équipe, certains horaires, les nouveaux arrivants, les managers de proximité ou seulement une personne ?

Les différences entre situations peuvent devenir des informations précieuses. Une équipe exposée au même contexte mais qui parvient à réguler différemment peut révéler une ressource, une compétence collective ou une marge de manœuvre transférable.

4. Que demande officiellement l’organisation ?

Objectifs, procédures, délais, normes de qualité, rôles, règles de sécurité et fiches de poste constituent le travail prescrit. Il faut les connaître, mais ils ne suffisent pas à expliquer l’activité.

La question est aussi de savoir si ces prescriptions sont claires, compatibles entre elles et réalistes au regard des moyens disponibles.

5. Que faut-il réellement faire pour que le travail tienne ?

C’est le cœur de l’analyse du travail réel. Quels ajustements, contournements, entraides, arbitrages, accélérations, ralentissements ou reprises de tâches permettent d’obtenir le résultat attendu ?

Ces régulations sont souvent invisibles tant qu’elles fonctionnent. Elles deviennent visibles quand une personne s’épuise, qu’un expert part, qu’un incident survient ou que la charge dépasse ce que le collectif peut absorber.

6. Quelles contradictions les professionnels doivent-ils arbitrer ?

Faire vite ou faire bien ; respecter la procédure ou répondre à l’urgence ; satisfaire le client ou protéger le collectif ; produire davantage ou maintenir la sécurité : le travail est traversé par des critères parfois incompatibles.

Repérer ces conflits de critères évite d’interpréter trop vite les difficultés comme un manque de motivation ou de compétence.

7. Quelles marges de manœuvre existent réellement ?

Un salarié peut être officiellement autonome tout en ne pouvant ni modifier un délai, ni demander du renfort, ni prioriser, ni suspendre une tâche. À l’inverse, des équipes peuvent disposer de ressources informelles importantes : entraide, expertise, ajustement des rôles, capacité à discuter du travail.

La question utile est donc moins « l’autonomie existe-t-elle ? » que « qu’est-il réellement possible de décider ou d’ajuster lorsque la situation se dégrade ? »

8. Quels effets observe-t-on sur la santé, le collectif et le travail ?

Il est utile de distinguer plusieurs registres : santé et fatigue, qualité de la coopération, erreurs ou incidents, continuité de service, charge reportée sur les collègues, délais, qualité du produit ou du service.

L’INRS souligne que les RPS peuvent affecter à la fois les personnes et le fonctionnement de l’entreprise, notamment à travers l’absentéisme, le turnover ou la dégradation de l’ambiance de travail. Voir les repères essentiels de l’INRS.

9. Qu’est-ce qui a déjà été tenté — et avec quels effets ?

Une formation, une médiation, un changement de planning ou une cellule d’écoute peuvent être utiles dans certaines situations. Mais leur présence ne prouve pas que le déterminant principal a été traité.

Il faut documenter les actions précédentes : qu’essayaient-elles de résoudre ? Sur quelle hypothèse reposaient-elles ? Qu’a-t-on observé ensuite ? Cette étape évite d’empiler des dispositifs sans apprentissage.

10. Quelle décision doit réellement être prise ?

Le diagnostic n’est pas une fin en soi. Il doit éclairer une décision : faut-il approfondir l’analyse, sécuriser une situation urgente, modifier l’organisation, soutenir une équipe, accompagner un manager, revoir la charge, clarifier les rôles, travailler la coopération ou mettre en place un suivi ?

Le niveau d’intervention doit rester proportionné aux éléments disponibles. Quand les faits sont encore flous, un audit flash peut servir à clarifier la demande. Lorsque les facteurs de risque doivent être évalués plus largement, la page Diagnostic RPS présente une démarche plus approfondie.

Une grille ne remplace pas l’analyse

Ces dix questions ne constituent ni un questionnaire diagnostique ni un score. Leur fonction est de ralentir les conclusions trop rapides et de remettre la situation de travail au centre.

Selon le contexte, certaines questions demanderont des entretiens, d’autres des données RH, une observation, une analyse documentaire ou une mise en discussion collective. La méthode doit être choisie en fonction de la question, et non l’inverse.

Le repère CAT : signal → hypothèses → travail réel → décision

La méthodologie CAT organise ce raisonnement autour d’une idée centrale : comprendre avant d’agir, sans retarder pour autant une mesure de protection lorsqu’elle est nécessaire.

1. Décrire le signal sans le transformer immédiatement en diagnostic.
2. Conserver plusieurs hypothèses et chercher ce qui permet de les départager.
3. Revenir au travail réel : contraintes, ressources, arbitrages et régulations.
4. Choisir une action proportionnée, puis observer ses effets.

Cette logique rejoint les recommandations de l’INRS, qui privilégie une démarche collective centrée sur les situations de travail et l’organisation, avec un plan d’action construit à partir de l’analyse. Consulter la ressource INRS.

Et dans votre organisation ?

Si vous deviez retirer toutes les étiquettes déjà utilisées — « manque de motivation », « conflit », « surcharge », « problème de management », « harcèlement », « résistance au changement » — que resterait-il comme faits observables et situations de travail à comprendre ?

Vous pouvez commencer par identifier la situation rencontrée, consulter les ressources CAT ou décrire votre situation lors d’un premier échange.