Le manager qui fait tout lui-même : et si le problème n’était pas sa gestion du temps ?
Un manager reprend les dossiers en retard, répond aux urgences, remplace un absent, arbitre les priorités et termine certaines tâches après le départ de son équipe. Vu de l’extérieur, le diagnostic semble parfois évident : il délègue mal, manque d’organisation ou doit apprendre à mieux gérer son temps.
Mais si ce comportement était d’abord une régulation du travail réel ? Et si le manager faisait précisément ce qui permet, pour l’instant, à l’activité de tenir ?
Un cas simple : le manager qui absorbe les écarts
Imaginons une équipe de huit personnes. Les absences se répètent, plusieurs dossiers arrivent avec des délais courts et les objectifs restent inchangés. Pour éviter les retards, le manager reprend lui-même certains dossiers. Il répond directement aux demandes complexes, décale ses propres tâches et reste régulièrement plus tard.
Le résultat peut être trompeur : les délais sont globalement tenus. L’organisation peut donc donner l’impression de fonctionner. Pourtant, ce résultat ne dit rien, à lui seul, de ce qu’il a fallu mobiliser pour l’obtenir.
C’est précisément l’un des intérêts de l’analyse du travail réel : ne pas seulement regarder le résultat, mais comprendre les ajustements, arbitrages et compensations qui le rendent possible.
Quand la réussite masque le problème
Un indicateur au vert n’est pas une explication du fonctionnement. Si les délais sont respectés parce que le manager reprend régulièrement les dossiers complexes, reste plus tard ou absorbe les urgences, la performance mesurée peut rendre moins visible l’écart entre ce qui est demandé et les ressources réellement disponibles.
La question devient alors double : quel résultat est obtenu ? et dans quelles conditions est-il obtenu ? Cette distinction évite de conclure trop vite que les moyens sont adaptés simplement parce que les objectifs sont atteints.
Les travaux de la Dares invitent d’ailleurs à conserver une distance critique vis-à-vis des dispositifs de mesure : les indicateurs peuvent soutenir la prévention, mais leurs usages organisationnels peuvent aussi déplacer l’attention portée aux facteurs de risque. Consulter l’analyse publiée dans la revue Travail et Emploi. Autrement dit : un indicateur signale ou décrit ; il n’explique pas à lui seul la situation de travail.
Avant de qualifier le comportement, comprendre sa fonction
L’INRS rappelle que l’évaluation de la charge ne peut pas reposer uniquement sur des volumes de production ou des nombres de dossiers. Elle doit être conduite au plus près des situations de travail afin d’intégrer les aléas, la variabilité, les dysfonctionnements et les régulations assurées par les salariés. Voir la FAQ RPS de l’INRS.
L’Anact définit quant à elle les activités de régulation managériale comme les actions favorisant la réalisation du travail dans des conditions satisfaisantes et permettant d’articuler objectifs de production et santé. Elle souligne aussi que cette fonction suppose que l’organisation donne au manager du soutien et une proximité suffisante avec la réalité du travail de son équipe. Consulter la ressource Anact sur la régulation de la charge.
La première question n’est donc pas : « Pourquoi ce manager ne délègue-t-il pas ? » Elle peut devenir : « Qu’est-ce que le fait de reprendre lui-même le travail permet aujourd’hui de préserver ? »
Plusieurs diagnostics restent possibles
La même conduite observable peut correspondre à des situations différentes. Le manager peut effectivement avoir des difficultés à déléguer. Mais il peut aussi compenser un sous-effectif, absorber une variabilité non anticipée, pallier un manque de compétences disponibles, répondre à des objectifs incompatibles avec les moyens, ou ne pas disposer de l’autorité nécessaire pour modifier les priorités.
Ces hypothèses ne s’excluent pas. Une pratique individuelle et un déterminant organisationnel peuvent coexister. C’est pourquoi passer directement du symptôme à la solution — par exemple une formation à la gestion du temps — risque de traiter une hypothèse comme si elle était déjà démontrée.
Ce que la régulation permet… et ce qu’elle peut masquer
Lorsque le manager reprend personnellement les dossiers, sa régulation peut préserver la continuité de l’activité, les délais, la qualité attendue ou protéger temporairement son équipe d’une surcharge supplémentaire.
Mais elle peut également produire des effets secondaires : moins de disponibilité pour accompagner les salariés, moins de temps pour anticiper, récupération réduite, décisions reportées, ou maintien dans l’ombre d’un écart durable entre les objectifs et les ressources.
Il faut donc éviter deux conclusions opposées : considérer cette régulation comme nécessairement mauvaise, ou la valoriser simplement parce qu’elle permet de « tenir ». L’enjeu est d’en comprendre la fonction, les effets et la soutenabilité.
Marges de manœuvre : ce que l’organisation offre n’est pas toujours ce qui est réellement utilisable
Les travaux recensés par l’INRS distinguent les marges de manœuvre mises à disposition dans le système de travail et la marge de manœuvre effectivement construite en situation. Les premières correspondent aux possibilités d’action offertes par le contexte ; la seconde renvoie à ce que le professionnel peut réellement élaborer dans une situation singulière pour concilier performance et préservation de sa santé. Voir la notice INRS de l’ouvrage Marge·s de manœuvre.
Un manager peut donc être officiellement « autonome » tout en disposant de très peu de possibilités réelles pour modifier un délai, renforcer temporairement l’équipe, arbitrer entre deux objectifs ou faire remonter une difficulté.
Neuf questions pour analyser la situation avant d’agir
- Qu’est-ce qui perturbe concrètement le travail de l’équipe ?
- Que fait le manager lorsque cet écart apparaît ?
- Que permet cette régulation de préserver : délai, qualité, sécurité, coopération, relation client ?
- Quelles possibilités d’action l’organisation lui donne-t-elle réellement ?
- Quelles possibilités arrive-t-il à construire dans la situation ?
- Qu’est-ce que cette régulation mobilise ou dégrade éventuellement ?
- Que se passerait-il si le manager cessait demain de compenser ?
- Le même phénomène apparaît-il chez d’autres managers ou dans d’autres équipes ?
- Quel déterminant faudrait-il transformer pour que cette compensation soit moins nécessaire ?
Cette lecture rejoint le guide INRS actualisé en juillet 2026 à destination des managers, dirigeants et DRH, qui invite notamment à évaluer la charge, donner de l’autonomie, soutenir les collaborateurs, donner du sens et prendre en compte les changements. Consulter le guide INRS ED 6250.
Former le manager, transformer l’organisation… ou les deux ?
Le diagnostic différentiel change la décision. Si la difficulté tient principalement à une pratique de délégation, un accompagnement managérial peut être pertinent. Si le manager absorbe structurellement un écart entre charge et ressources, agir uniquement sur son comportement risque de déplacer la responsabilité sans modifier la situation. Et lorsque les deux dimensions coexistent, il peut être nécessaire de travailler simultanément sur la pratique et sur l’organisation.
La question utile devient alors moins « comment rendre ce manager plus performant ? » que « quelles conditions lui permettraient de ne plus avoir à compenser seul ce que le système de travail ne parvient pas à réguler ? »
Ce que cette situation nous apprend sur le travail réel
Une organisation peut atteindre ses objectifs tout en dépendant fortement d’ajustements invisibles. L’analyse du travail réel cherche précisément à rendre visibles ces mécanismes sans les juger trop vite.
Il faut cependant conserver plusieurs diagnostics concurrents. Un manager peut avoir une difficulté réelle à déléguer, travailler avec une équipe encore peu autonome, faire face à une variabilité exceptionnelle, et évoluer dans une organisation qui dépend durablement de ses compensations. Ces explications ne sont pas nécessairement exclusives.
La démarche consiste donc à partir d’un signal, revenir à l’activité, identifier la variabilité et les déterminants, examiner les marges de manœuvre disponibles, comprendre les régulations effectivement construites et leur fonction, regarder le résultat obtenu mais aussi ses conditions de production et les effets éventuellement masqués, apprécier leur soutenabilité, puis seulement discuter des transformations possibles.
Une question de prévention particulièrement utile consiste enfin à se demander : que deviendrait le fonctionnement si cette régulation disparaissait ? Non pour supprimer artificiellement les ajustements professionnels — ils font partie du travail — mais pour repérer ce qui dépend excessivement d’une personne, d’un savoir tacite ou d’une compensation difficilement durable.
Cette logique est développée dans la page consacrée à l’analyse du travail réel, la méthodologie CAT et la situation « Les managers absorbent toutes les tensions ».
Et dans votre organisation ?
Quand un manager « fait tout lui-même », que se passerait-il réellement s’il arrêtait pendant une semaine de reprendre les dossiers, contourner les blocages et absorber les urgences ? La réponse peut révéler davantage sur l’organisation du travail que sur sa seule capacité à déléguer.
Pour examiner une situation concrète sans présumer de son diagnostic, vous pouvez décrire la situation et demander un premier échange.
